在人员选用方面,德鲁克建议用以下三条原则:
1、仔细思考这个工作,对任职者的要求。
2、为这个工作挑选3个或4个候选人,而不是只决定一个候选人。
3、先和一批熟悉情况的同事讨论有关人选,再决定让谁任职。
德鲁克的以上三条建议,我相信很多企业都在用,算是老套路了。第一条是人力资源里常说的,所谓的素质模型,我们要找到胜任的人,让他在这个岗位上,发挥他的优势。第二条说的是干部体系,在IBM叫做“长板凳计划”,一个人在干活,板凳上还有三个人等着,这三个人都是通过了资格认证的,有能力随时接替干活人的位置。第三个就是评估,所谓360度也好,所谓决策委员会也好,所谓的老板拍板也好。经过以上这三个步骤,再任命的人,他成功的可能性,就大增,避免了拍脑袋的个人行为,而是成了公司行为。这个被提拔的员工,今后将是公司的人,而不是某个人的人。
不过在这里有一个很重要的问题,在本土的很多企业里,人事任命是很敏感的,很多都是暗箱操作,我们不知道老板会用哪个人,我们也不知道老板用人,有哪些标准,我们更不知道老板,为什么会用这个人,而不是那个人。我们只是看到用人效果后,一些“在野党们”,有一些八卦的评价而已。尤其是漂亮的女员工,经常出入老板办公室,后来被老板提拔,风言风语就更多了。
对小企业来说,只有30个人,老板一眼可以看到底,老板的评估就是最好的评估,就是相对最公平的评估,就是成本最低的评估。老板不大可能故意任用一个,他不熟悉的人,他无法掌控的人,专业很差的人,或可能给他造成重大损失的人。但对大企业来说,要不是股权分散,看起来没有老板,要不就是老板看不到所有员工,不可能了解每一个员工。10000人的大企业,老板怎么可能了解每一个人。然后把每一个人呢,都任用到合适的岗位上呢?所以德鲁克说的这三条思路,可以在一定程度上,避免老板的个人行为,避免管理层的个人行为,从而引导员工,看到那是公司在用人,而不是老板在用人。
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