激励需把握员工需求

激励有术在于把握员工需求

　　「案例」A企业通过对人才研发队伍的不断优化，其组建的“五代同堂”的研发团队的研究成果于初荣获了当地市级科学进步特等奖。年底，A企业对研发集体中的有功人员进行了表彰，并给每名员工发了一笔不少的现金奖励。不过，令人意想不到的是，奖金“落袋”还不足一个月，就有八人离职，其中还包括五位骨干工程师。

　　A企业的人力资源总监百思不得其解，俗话说得好：重赏之下必有勇夫。可没想到的是，这些高飞的工程师在目前安寨的B企业享受的待遇居然没有在A企业时高。

　　人力资源总监经过调查后发现，同样是获得市级科学进步奖的工程师，在B企业却可以按职位与贡献的大小被授予功勋模范、先进工作者、明星员工、杰出青年等荣誉称号，不仅如此，B企业还为部分工程师解决了家属就业等问题。虽然跳槽到B企业的工程师的工作岗位没变，但其职位却发生了变化――其中有人被授予“首席工程师”或“资深工程师”，还有人被任命为“学科带头人”。

　　美国著名管理学家彼得?德鲁克最早提出了知识型员工的概念――“掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。时过境迁，虽然学界还没有做出“知识型员工”的准确定义，但目前知识型员工的范畴正呈扩大趋势，除了德鲁克眼中的经理人或执行经理，大多数白领和职场资深人士都可被纳入知识型员工范畴。不仅如此，随着80后和90后的崛起，知识型员工队伍也出现了低龄化趋势，他们主要从事脑力劳动，思想活跃、行为独立，而且富有创造力。

　　知识型员工职业价值的实现，就是对自身拥有的知识进行创新性实践的过程。结合上述案例，人力资源管理者可得出如下启示：一只蝴蝶在巴西轻轻扇动翅膀，就很有可能在美国的德克萨斯州引起一场龙卷风，同样，有效激励不仅可以留住一名优秀员工，稳定一个卓越的团队，更能树立企业在行业中的品牌地位。

　　个性化激励更具活力在案例中，A企业单纯给予知识型员工现金奖励的手段存在明显的“大锅饭”现象。对于80后和90后员工来说，金钱自然可以解决许多现实问题，但对于50后和60后员工而言，金钱并不是万能的。对于人力资源工作者来说，对不同年龄段的员工，特别是知识型员工，需要实施分层次、有针对性、能满足个体需求的激励措施。

　　对于基层员工，尤其是参加工作年限不长、处于“工作状态”的80后和90后员工来说，他们的基本需求通常是生理层面的物质保障。管理者应考虑提升其待遇，使用薪酬和福利等激励手段，即可恰到好处地对其进行激励。

　　但在60后和70后等处于“职业状态”的中层员工面前，物质保证不再是首要需求，他们更在乎精神层面的满足和尊重。因此，岗位层面的肯定与职位方面的晋升，才是对其真正的尊重和认可。因此，授予其资深工程师、技术主管、学科带头人等荣誉，比物质激励更能打动他们的心。

　　对于50后的高层人才来说，他们已经处于“事业状态”，与物质收入和精神尊重相比，他们更关心工作的挑战性、成就感和家庭幸福指数。因此，企业可视情况给予其富有挑战性和高难度的工作任务，并对其充分信任并大胆授之以权，采取各种措施解决实际问题，才能使其对企业保持忠诚。

　　通常来说，当员工的基本需要得到一定程度的满足后，其就会追求更高一级的需要，如此逐级上升，而且较高级需要对知识型员工更具吸引力，这不仅是马斯洛需求五层次理论的具体运用，也印证了中国一句古话：“仓廪足，方知廉耻。”

　　迅速激励更振士气大多企业都将总结表彰大会放到年终岁尾，即使员工平时表现优异，对其表彰和奖励也只能等到年底才能兑现。不少企业的老板和人力资源管理者甚至将这种“拖延”当作约束和牵制员工的“法宝”。

　　在上述案例中，研发人员集体跳槽的问题，很大程度上出在激励措施和兑现时间不相符上。如果激励不及时，员工会认为上级不认可自身价值，付出的努力和辛苦自然难获得回报。越来越多的年轻员工在职业规划发展中更有主见，并且勇于接受挑战，若其付出的努力得不到及时的尊重和认可，一旦有心仪的企业伸出橄榄枝，他们可能会毫不犹豫地离开原企业另谋高就。

　　国外无数经典激励案例证明，企业提供的激励越及时，员工的士气就越振奋，激励效果就越明显。在众多人力资源管理实践中，美国福克斯波罗公司的“金香蕉奖”案例备受推介。

　　作为一家生产精密仪器设备的高技术企业，福克斯波罗公司的一项技术改造项目瓶颈长期没有得到解决，让总裁颇为头疼。某天深夜，一位研发人员闯进总裁办公室阐述了新创意的思路，总裁觉得此创意可以有效攻克难关，便想立即奖励这位研发人员，结果在抽屉中翻找一阵后，窘迫地拿出一样东西――一根普通的香蕉，躬身递给研发人员，此举却让研发人员激动得流下了眼泪，因为他感到自己对科研的敬业精神和努力付出得到了企业老板的尊重和理解。自此，该公司授予攻克重大技术难题技术人员的奖励，就是一枚金制的香蕉形别针。

　　当然，国内有效激励的应用案例也不少。2010年5月3日，北京宣武南菜园，一名男子持刀劫持了一名女童，警方在五分钟内赶到现场，在情形危难下制服了犯罪嫌疑人。事发两小时后，北京警方召开媒体新闻发布会，公开表彰有功警员。国家公安部副部长兼北京市公安局局长亲临现场，并逐个与参案民警握手致意，高效地践行了“奖惩立现”。

　　激励不及时，即使开出不菲的现金奖励，激励效果也会大打折扣，精英人才也变成了他人的得力干将。以点带面，企业也容易于无形之中给业内人士留下了一个“怠慢”知识型员工的坏印象。

　　有效激励不宜忽视内部晋升在人力资源管理实践中，不少管理人员认为，激励可以使知识型员工更努力地工作，这样就能提高单位效益，有了效益就应该多发工资，拿到了高工资就能使知识型员工感到满足，得到满足后员工就会加倍努力，从而形成人力资源价值应用的良性循环。其实，这种“理所当然”的想法往往与工作实践大相径庭。

　　从A企业的案例中不难看出，现金激励对知识型员工的作用是非常有限的。为实现职业发展目标和人生价值，A企业的工程师宁愿跳槽到工资待遇略低的B企业。不仅如此，出于对经济发展和工作交流的需要，许多企业对职位有着颇多限制，原则上一个企业会为一个部门设立一个正职，并配备若干副职，若没有出现大的变故，企业或部门的领导基本上三五年不变，这在很大程度上阻碍相当一部分知识型员工的职位晋升。

　　而B企业的内部晋升机制就值得学习和借鉴。B企业的内部晋升，比如首席工程师、资深工程师等内部荣誉展现出了吸引人才的魅力。在部门负责人职数有限的情况下，若想提高研发团队其他知识型员工的待遇，内部晋升就成为“阳光梯子”。

　　通过内部晋升等方式帮助知识型员工早日实现理想，可以令其产生强烈的归属感和荣誉感。同时，知识型员工对知识、个体和事业的不懈追求，在很大程度上超过了他对组织目标的追求。若知识型员工认为自己仅仅是在为企业打工，就很难维持其对企业的忠诚。因此，企业不仅要为知识型员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己创造的财富，还要充分了解知识型员工的个人需求和职业发展愿望，提供适合其要求的升职渠道，赋予其更大的权利和责任。只有当知识型员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时，他才有意愿与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。

　　知识经济时代，产品的技术含量、商品附加值的提升、企业核心竞争力，都有赖于知识型员工及其蕴藏的人力资源价值。作为企业服务的中坚提供商，人力资源工作中的有效激励须契合知识型员工的特点，对症下药，防微杜渐，才会营造一种积极向上、其乐融融的工作环境。