培训不是人才培养

第一，人才培养并非一朝一夕可以见效的。

俗话说：十年树木，百年树人。中国的绝大部分企业真正重视人才、重视人才培养也就是最近几年的事情。短短几年的时间，就希望体现出明显效果，显然是不现实的。老子言道：民之从事，常于几成而败之；慎终如始，则无败事。此时，需要企业的管理者、尤其是高层管理者摒弃急功近利的思想，相信只要方法得当，长期坚持，必有开花结果之日。

第二，培训并不能解决所有问题。

美国心理学家麦克利兰提出了人的胜任力模型，知识、经验、技能等属于显性素质，这部分是可以通过培训提升和改善的，而决定个体绩效的深层次素质，如成就动机、客户导向、影响力等属于隐性素质，这部分是很难通过培训提升和改善的，诺基亚坚持的“不要试图训练火鸡去爬树”正是基于这个道理。

第三，人才培养是个系统工程，培训仅是其中的一环，并非全部，也非唯一。

目前，大多数企业言培养必言培训，诚然，培训体系的建立和完善固然重要，而且不可或缺，但如单纯依靠培训体系解决人才培养问题，同样是不切实际的。企业需要系统思考，需要通过其他人力资源管理模块的配合。“同是胸中百万兵，都是熟读兵书战策，诸葛亮能够做隆中对、成就三国鼎立，马谡却痛失街亭、上演被挥泪斩首的千古悲剧”，正所谓“战争中学习战争、光靠课堂上是出不来将军的”，真正有效的方式还是在实战中培养。其实，企业未必没有认识到实践的重要性，问题的关键是要让管理者和技术、业务骨干有动力去培养新人，这恰恰是很多企业面临的难题。笔者在对一家企业实施调研时，该公司的多数骨干就坦言，工作本来就忙，哪有时间带新人。事实也确实如此，新人经验和技能都有所欠缺，很多时候，事情交给他们做，反而不如自己做的效率高，但从企业的角度讲，是需要这些骨干去培养新人的，关键是要让他们有培养新人的动力。保险公司的业务骨干之所以乐于带新人，是因为他们不用担心教会徒弟而饿死师傅，而且新人带出来后，他们能够得到利益上的回报。所以，企业需要通过利益牵引使骨干们有带新人、培养新人的动力。

第四，在新人培养方式上，需要拓展思路。

大公司有培训学院、企业大学等类似的专门机构，但对于占中国企业90％以上的中小型企业，这样的模式显然不现实。过去的国有企业让新进入的大学毕业生先到车间等生产一线锻炼的方式就非常值得借鉴，笔者曾为西北某上市公司提供咨询服务，这家公司仍然采取让新进大中专毕业生到生产车间锻炼的培养方式，为期半年到一年不等。笔者也曾就此问题与该公司的人力资源总监有过沟通，因为该公司的车间环境很艰苦，如果这些毕业生不接受这样的安排而拒绝，公司会不会担心因此而失去这些毕业生，该总监的回答也颇耐人寻味，他们公司的工作确实很辛苦，毕业生下车间的安排，一方面是让他们熟悉业务，另一方面实际也是考察他们吃苦耐劳的意志品质，如果这点苦都吃不得，很难保证他们将来能够作出成绩。事实确实如这位总监所言，尽管该公司在管理上还存在很多亟待改善的地方，但基本上没有出现人才断档，即使是在前几年的快速扩张期，内部人才基本上可以满足业务发展的需求。无独有偶，笔者咨询过的一家民营企业，坚持要求新近员工从客服做起的做法在实践中也取得了令人满意的培养效果，一般经过半年到一年的时间，这些原来没有什么业务经验的新人到了市场和研发部门基本都能很快独立承担一部分工作。