公司培训价值几何

许多公司对广告宣传和其他项目的投资回报率锱铢必较，却对培训项目的网开一面。原因何在？

无论是从威廉姆-莎士比亚的作品中汲取管理的智慧，还是开展培训、优化团队，或是深入学习最新的应用程序开发软件，各种形式的培训业务在美国企业中占有重要的地位。但是，有多少公司真正跟进过这些培训项目的效果呢？如果进行了跟踪，具体又是如何操作的呢？

美国培训与发展协会（American Society of Training & Development）2010年的行业报告显示，2009年，美国企业在员工学习与发展方面的开支达到惊人的1，259亿美元。公司往往会跟踪每一场广告宣传活动的每一个数据点，但却常常忽视培训开支的投资回报问题。公司在培训方面的投入，是否真的换来了相应的成果？

尽管许多公司会收集数据，记录参加培训的员工人数以及培训的人均成本，但是多数公司都没有明确的衡量指标，以便将培训项目与最终的目标联系起来：即增加销量，开拓新客户，以及提高生产能力等。

美国加州大学伯克利分校哈斯商学院（The University of California-Berkeley‘s Haas School of Business）的管理学讲师霍马-巴拉密认为，员工培训主要分为两大类：一类是产品、销售和技术类培训，主要培训特定的技能；另一类是“无形”培训，着眼于公司的领导力、团队效率与多元化等。

我们能够轻而易举地对一个新软件培训项目的成果做出量化评价，但是想要找到一种简单明了的方式来衡量无形培训项目的效果，却不是件容易的事。

美国西北大学凯洛格管理学院（Northwestern University‘s Kellogg School of Management）负责高级管理人员培训的副院长史蒂芬-伯奈特认为：“尽管有些方面可能无法衡量，但我们依然可以采取一些量化方式来判断我们的钱是否花得值得。问题在于，我们有没有采取行动？”

许多公司表示，很难衡量培训在增加公司利润中所发挥的作用。就算一家公司投入50，000美元来培训员工的社交媒体技巧，最终赢得了更多的客户，并为公司带来100，000美元的收益，公司就能够界定培训在其中的作用了吗？伯奈特表示怀疑。而且，即便如此，收入的增加往往归功于诸多因素，如何将培训的效果从其他因素中分离出来呢？

有人认为，培训的侧重点，而不是其他因素，导致培训效果缺乏量化的衡量方法。卡尔霍恩-维克表示，大部分培训师“更关注培训本身，而不是培训的效果。”卡尔霍恩-维克是《让你在培训与业务拓展方面的投资物有所值》（Getting Your Money‘s Worth from Training and Development）一书的联合作者，同时也是培训咨询公司佛特希尔（Fort Hill Company）的联合创始人兼董事长。

然而，这些衡量指标对CEO们来说意义重大。根据投资回报率研究所（ROI Institute）近期进行的一份研究显示，实际上，在96位《财富》500强公司的CEO中，有92位表示，他们最想知道，员工学习与发展项目对公司业绩的影响，但仅有8%的CEO表示，目前这些项目已经在公司中产生了效果。该研究所位于美国阿拉斯加州的伯明翰市，是一家研究与咨询机构。

ROI*杰克-J.菲利普斯表示：“首席学习官往往告诉CEO们，这些东西是无法衡量的。你需要无条件地相信它。”

菲利普斯表示，许多人力资源主管和学习主管都回避进行这类衡量，因为他们担心这会危及到自己的饭碗。但是，他认为，这种担忧实际上是因误导而产生的。不论公司进行了客户满意度培训，生产力培训，还是质量控制培训，都可以针对一两个项目，衡量培训之前与之后的影响，然后确定课程的有效性。

菲利普斯表示，判断培训项目效果的其他方法包括：设立控制组，与员工签订绩效合同，以及监控与培训项目挂钩的经营绩效等。

菲利普斯曾为一家大型金融服务企业提供过咨询服务。这家公司通过考察其销售人员是否开设了新账户，以及每个账户所能带来的收益与公司领导力发展、员工留任及公司收益之间的关系，并将这些数据与培训成进行对比。

哈斯商学院的高级经理培训中心（Center for Executive Education）在为挪威国家石油公司（Statoil）提供领导力培训时，中心工作人员设计了一个详细的调查问卷，了解该公司在培训后采取了哪些新措施，以及培训给公司带来了哪些新的业务等。

菲利普斯表示，公司通过分析其培训的投资回报，可以改进其培训项目，“并且可以看到员工学习与发展之间的联系，以及这种联系是如何从根本上促进公司发展的。”

格里利与汉森公司（Greeley and Hansen）的首席运营官（COO）约翰-罗贝克表示，在一定程度上，公司把培训作为留住工程师和专业人员的一种手段。格里利与汉森公司是一家位于芝加哥的环境工程公司。

罗贝克表示：“公司会习惯性地把培训纳入成本与开销项目下。如果培训能带来可观的回报，那就可以把它视为投资，而不是开支。”

安捷伦科技公司（Agilent Technologies）是位于美国加利福尼亚州圣克拉拉市的一家测量公司。该公司把检验领导力培训的效果，作为公司发展基因的一部分。安捷伦公司的首席学习官特雷莎？瑞秋表示，公司会为员工提供岗前培训，通过评估、互动式在线研讨会、在线培训和阅读等形式，使员工明确公司所追求的经营结果。之后，安捷伦公司会组织为期10周的岗位培训，在此期间，员工将专注于如何将个体的课程内容与公司的经营目标保持一致。

美国培训与发展协会的发言人克里斯汀-法伊夫表示：“如果老板希望提高员工的参与度和忠诚度，就必须在培训方面投入资金。”她补充道，一旦业界领导者在企业内形成了“学习的文化”就可以吸引更多的优秀员工。

培训往往并不显得那么紧迫，但制药行业是个例外。卡尔霍恩-维克表示，制药公司为员工提供生产培训，以符合美国食品及药品管理局（FDA）关于药品安全与生产的规定，否则就会影响公司的销售和盈利。他说：“如果制药公司不进行这项培训就得关门。可见，培训并非无足轻重。”

维克认为，尽管常规的培训，例如关于团队建设的培训并不会导致如此严重的后果。但是，如果公司能够更清楚地意识到培训的紧迫性，同时提高对培训的投资回报的重视程度，公司的培训效果将大为改观。