培训是成本还是投资

　　投资于人，让培训回归原点

培训是成本，还是投资?

　　在企业财政紧缩的情况下，培训是否会被“打入冷宫”?如果培训必不可少，那么“严冬”之下企业如何利用有限资源放大培训的效用呢?

　　经济形势一片大好的时候，企业忙着扩展市场，员工担心培训耽误工作时间、影响业绩，而不愿参加或不认真对待培训。而经济危机到来后，业务稀少，员工有时间做培训提升素质了，但企业又没钱了，因为大家都在压缩各种经费，目前部分企业除了在处理裁员赔偿上花钱外，其他与人力资源相关的费用一概严加控制。所以，员工培训工作陷入矛盾之中。

　　一批世界500强的企业，象GE、佳能则将对人才的培养作为了一种战略投资，而不是成本。在经济危机下，要想做好培训，必须为培训正名，重新定位培训在企业中的价值：到底是把培训作为一种投资，还是看作一项成本?不同的理念得到的管理结果肯定是不相同的。成本是一次性的，而资本则能给你带来投资效益。如果你把人当作资本，培训自然就是一项基础性、长效性的人力资源投资。因此，对于定位于百年老店的企业来说，要拿投资的眼光看待人才培养，即便是经济形势不好，需要压缩成本，也不能把培训经费整个砍掉。比如我最近与国内一家内衣制造企业接触时，了解到它们今年的培训预算不降反增，而且增加了很多，整个培训预算达到400多万元，增幅70%。后来一问才知道这是因为公司的董事长开窍了，认为培训很重要，在目前形式下多投入是为了将来经济转暖时能有更快速的发展。

系统培训，变“流人”为“留人”

　　多数企业对培训的定位只是为自身培养人才，而并非想成为行业的“黄埔军校”，但许多员工可能正是在公司组织的培训中学到了更多的生存技能，并以此为资本跳到其他企业。因此，有些企业会把培训看作是导致人才流失的一个因素，尤其在这个一分钱掰得两半花的时候，做培训更是慎之又慎，也试图通过规范培训制度，签订严苛的培训协议等措施来规避人才流失的风险。

　　其实，留住人才是一个综合的概念，不是靠一种方法就可以把人留住，即使签订培训协议，让其高额赔付也不能完全堵住人才的流失，企业还需要考虑自身的战略是否准确，产品是否具有竞争性和人力资源相关政策等诸多因素。当然，对于有实力的大企业来说，如果内部培训能变成整个行业的培训学校，也是企业实力的切实体现，更能吸引人才、留住人才。要知道，从人才使用层面看，其实每一个选拔的员工为组织服务五到十年，其投入产出比是相对合理的，并不需要员工“从一而终”。

　　有人统计过，在全球500强企业里，多达137位CEO是从GE出来的，据此GE被称为了“CEO的摇篮”、“企业大学中的哈佛”。但GE也因此确立了其世界顶级企业的地位，并吸引到更多有抱负、有能力的年轻人投身其中。如果我们站在GE的角度来看这个问题，会觉得GE亏了，自己培养出来的人为别人服务去了，给别人做了嫁衣裳。但反过来看，GE并没有受出去那么多“CE0”而业绩出现问题，原因就在于这种人才培养的机制已经根植于GE的灵魂和血液中，GE绝对不会觉得自己亏，反而得到了更多的尊重和支持，业绩保持了常青。

　　如果把培训做成序列性的，让员工在短期内不可能全部学完，也是一种间接留人的手段。比如从领导力培训的角度看，联想公司的系统化培训做得有些特色。员工要想从一线普通管理者晋升为中层领导，必须接受长达三年的培训，在培训初期HR就会把三年的培训方案明确告知员工，让他明确自己每一年都能学到什么、还缺什么。如此一来，那些有追求的员工不仅不会轻易跳槽，反而会更加努力勤恳地工作和学习。

　　在惠普公司，若你随意采访一位受过职业生涯规划培训的员工，问他是否会跳槽，员工会这样回答你：“本来以为这个培训会为我跳槽提供更多资本，但我学完了之后我便立即打消了跳槽的念头，因为我非常希望能够继续接受之后的系列培训”。

　　针对员工职业生涯发展的培训是一项长期性、序列性的培训，规划设计出员工发展的学习地图，让他明白如果自己脱离了企业，整个职业培训设计就中断了。这种对机会成本的顾虑，反而能促进员工愿意把自己的职业发展和企业发展联系在一起，关键人才自然就留下来了。企业培训的负责人可以根据员工的职业生涯发展制定每一个人的学习地图，让其学习规划与企业发展和个人职业发展同步发展，不让员工的自己的学习成长上成为“迷途的羔羊”。

精打细算，培训预算侧重“3Key”人才

　　但在经济紧缩时期，培训始终要涉及到有限资本的分配问题。HR需要在保证培训效果的同时，拿出姿态和实际行动，有选择性地降低培训成本的，要让员工和管理层认识到，我们并不是乱花钱，也在努力严控培训成本。比如一些企业将培训改在公司举办，砍掉了酒店住宿、餐饮、差旅等一大笔预算，并加强对员工培训成果的评估，提高培训效率。

　　要加强培训的软实力，不在培训的硬件、门面上花冤枉钱。另外，从培训目的来看，培训可分为应急性培训和战略性培训两大类，如果非要压缩培训成本，则可以拿应急性培训开刀，但对系统性提升员工能力，特别是核心员工、潜在培养对象能力的战略性培训绝不要随意处理。比如爱慕内衣企业，尽管他们增加了培训预算，但也是将预算集中投入到两类培训上，一类是高层管理者的MBA培训，另一类是对内部讲师的培养。

　　在经济危机之下，企业还必须将有限的培训资源集中在“3K”人才的培训上。第一类，Key Performer，即具有高绩效的人，这可以根据企业自身的要求来确定，比如绩效考核排在前20%的人;第二类，Key Competence，具有核心技能的人;第三类，Key Position，即核心岗位上的员工。如果一个人同时具备“3K”特征，那他就是培训的重中之重，其次是具备两个K的，最次是具备一个K的。当然由于企业所处时期不同，也有不同的普及型的培训需求，如新员工培训对每一个企业来说，都是不能省的。

立足长远，建设培训师队伍

　　随着企业内部培训重要性的日益提升，培训师队伍尤其是内部培训师队伍的建设成为越来越重要的一项工作。构建内部培训师队伍，必须考虑人员选择、资格认证和适当激励等问题;而对外部培训师的选择则需要以经济高效为前提，在保证培训质量的基础上，杜绝浪费。以我们咨询服务的案例来看，企业内部讲师队伍的建设是一项长效工作，步骤一般为三步，第一步是甄选，根据自愿报名和部门选送确定入选内部讲师，通过测评和演示进行评估，确定出具备讲师潜质的人选，第二步是培养，通过系统的TTT集训营，提升内部讲师的非结构化表达能力、逻辑思辨能力、快速反应能力、课件开发能力、课堂控场能力等，达到更高要求标准的讲师水平，第三步是认证和激励，为了有效地管理和激励内部讲师的成长，企业需要给予内部讲师评估认证，可以更好地促进内部讲师队伍的梯队建设。

　　要规范培训师的责任与权利，完善培训师的激励与惩罚机制。因为培训师必须必备的一个特征就是“乐于分享”，如果企业花了人力、物力外派员工出去培训学习，希望他成为一颗种子将知识带入企业生根发芽，若他不乐于分享，那就要将他们淘汰出内训师队伍。比如在佳能，我们鼓励员工分享自己的学习经验，凡是有同事外出参加研讨会或交流会，都会在第二天一早趁热打铁地拿出半个小时的时间与大家分享，如果他不愿分享，那下次的外部培训或交流就不会让他去了。其实有了内部培训师的惩罚机制，企业反而能够形成良好的学习氛围。

　　其实TTT培训是开发培训资源的有效途径。从培训开源的角度看，还可以将之前整块的培训时间化整为零，通过内部培训师，将培训内容分解到工作团队中，让大家在工作中学习，用师傅带徒弟的方式进行低成本培训。不过这里所提的“师傅”不只是那些掌握技术的老员工，而是富有工作心得的管理人员或技术骨干，而 “徒弟”也不是简单听从，还可以在学习中交流、切磋，共同进步。