从天下第一楼看内部导师制

　　电视连续局《天下第一楼》中有三对师徒关系，一个常贵与全顺师徒二人，一个是罗大头与成顺师徒二人，另一对是刘小辫和“儿子”刘金定二人，他们既是师徒关系，也是父子关系。这三对师徒关系有好有坏，带徒弟的方法也各有千秋：罗大头因脾气暴躁，对徒弟就显得比较苛刻，他生怕成顺学走了他的本事，因为他有一个信条：“教会徒弟，饿死师傅”;常贵对徒弟全顺就比较温和，几乎是倾心所授;至于刘小辫父子就更不用讲了。这就是中国最传统的师傅带徒弟的方法。

　　你的公司是不是经常出现这样的情况：有时公司急需一种人才，就是找不到，无奈之下，你可能有以下两种选择，一种是接收大中专毕业生，另一种是寻找“收空降兵”，也就是到社会上招聘现有的人才。可是，你实施以后会发现，接收的刚刚从大中专院校毕业的学生，需要有一年到两年的适应期;从社会上招聘的现有人才，总是有那么一点小小的缺憾，用起来也不是那么得心应手，甚至还有一点不放心;有时，你从自己企业基层提拔起来的人选倒是一个不错的办法，既可以随时走向工作岗位，胜任工作，又知根知底，让人放心。

　　“职业导师”在西方已经有相当长的历史，“Mentor”有良师、优秀领导者、好顾问等含义。企业建立职业导师制度的目的，是要建立一种在职管理人才开发的良好机制，让新员工或者职位较低的员工，以一对一的方式向管理经验丰富的老员工，或者高位者进行学习。这个概念发展到今天，已经从企业管理的学习，扩展到专业技术和技巧的学习，而受训人有可能比培训人的职位更高。

　　EG的韦尔奇曾从mentor那里获益非浅。1998年，他到欧洲时，发现下属的一家保险公司的总裁跟他讲mentor如何如何，韦尔奇觉得很奇怪：他是总裁，怎么还要mentor?原来总裁的mentor是每周教他两三个小时计算机的人。这件时对韦尔奇触动很大：如果我再不注意计算机和互联网，就会作为一个土老帽退休。后来EG推出一个e计划。1000名基层售货员作为mentor，向1000名高级主管介绍TI和互联网;让所有公司的员工在互联网上分享资料库中的资料，等等。韦尔奇的EG终于和互联网拥抱了。

　　看来，无论你是多么位高权重，你只要在工作上和学习上还有学习的需要，你就需要mentor。

　　其实，国人对mentor并不陌生。孔子就是导师之表，而我国企业传统的“师傅带徒弟”的方式也依稀能凸现mentoring(多译成“辅导”)的面目。

　　Mentor在香港有一个形神兼备的称呼：“企业教父”，有人是这样看“企业教父”的：既是朋友，又是顾问，可来自企业内部，亦可来自企业外部。

什么人需要职业导师?概括讲，只要对专业和个人发展有兴趣，乐于接受别人回应与辅导、勇于接受别人挑战、拥有时间管理智慧、以及渴求有成就感的人，都需要。一句话：内部导师制是一种依靠企业内部人力资源，快速培养适合企业发展的人才的培养机制。其方法是：

　　第一是确定导师和学员的资格。这项工作由人力资源布根据个人的综合素质、管理能力、个人专长等情况，分别确定一级导师、二级导师和三级导师，不同资格的导师带不同资格的学员，每名导师最多带三、四名学员，形成梯状的人才结构。对学员资格的确定，采取两个结合，一方面是本部门领导推荐，另一方面是个人自主结合，把学员的主动性和自愿性相结合，保持积极的心态。

　　第二是确定培养方法、内容和课题。培养方法可以是灵活多样的，比如工作上随时指导，定期指定研究课题，针对性的技能专题培训;对于培训内容的确定，主要有导师结合学员个人的实际情况和企业发展的需要，选择相应的培训内容，可以是专业的、也可以是个人修养方面的;对于培训的时间，导师可以与学员商定。确定了培训的内容和方法以后，导师要给学员指定相应的专题，并把培训计划和内容报给企业人力资源部门，接受人力资源部门的监督和检查。

　　三是考核和优化。根据导师制定的培训计划，企业人力资源部门定期进行考核，对于确实取得实际效果，并在工作中表现出成绩的学员，人力资源部门进行备案后，可以再为学员引进更高一级的导师，并把学员的进步作为晋升、晋级的依据之一。对于完不成培训目标的导师要分清原因，进行处理。

　　针对培训中出现的问题，导师结合人力资源部门共同进行调整，不断进行完善，实现企业内部培训的优化和升级。

内部导师制的明显特点有以下几个方面：

　　一、能够培养出适合企业自己发展的人才，最大限度地发挥个人的潜能，使员工对自己发展的前途和空间充满自信，有效地防止企业人才的无序流动;

　　二、能够完善企业学习型组织的建设，充分发挥企业团队竞争优势;

　　三、为企业的发展提供最大的人才保障，解决企业引进人才的“水土不服”的问题，缩短了企业引进人才的“同期化”，保证企业的人才供应。内部导师制是一种迅速的人才培养机制，尤其是对于快速发展中的中小企业更为实用，在增强企业内部凝聚力的同时，也保证了企业后序发展的人力资源。

　　需要注意的是，在内部导师制的实施过程中，要注意防止拉帮结派、自私自利的利己小团体产生，作为导师的领导人要不断地提高个人素质，始终围绕公司的核心精神和核心竞争力培养学员，努力避免“误人子弟”的错误发生。

　　千军易得，一将难求。逐步探索出有意于企业人才成长的培养机制是当前企业发展的当务之急，企业实施的“内部导师制”无疑是一种人才快速培养的有益探索。