员工培训人力资源开发的重要途径

　　员工培训是现代企业进行人力资源开发的重要途径。联想集团、北京博士伦眼睛护理产品有限公司、中国大饭店以及北京麦当劳食品有限公司均是具有较高知名度的，京城大型民营、合资企业，这些企业如何看待培训工作?它们在如何有效地进行着员工培训?又有何成功的经验以及面临的困境?且听这些企业资深经理如何说：

　　联想集团人事部总经理王振国。联想集团对员工培训工作极为重视，公司领导层把员工能力开发工作当作了企业寻求发展的根本，专门成立了干部管理学院，对全体员工进行轮批培训。集团分成各大事业部，一般新进员工由事业部自行组织岗位和业务知识、技能培训。由管理学院统一进行企业文化、企业发展历史、营销观念等方面的培训。仅1996年度，管理学院就开办了五期培训班，各分公司及事业部均很乐意派人参与。联想集团自1984年创办以来，发展速度极为迅速，从开初的几个人，发展到全公司目前拥有经理级以管理人员300多人，在京的企业员工1100多人。如此快速的发展速度，自然给培训工作提出了很高的要求，如果不解决好企业员工的培训工作问题，就会影响企业的发展势头，他认为当前培训工作志面临的问题主要是如何做到更具有针对性和可操作性。

　　北京博士伦眼睛护理产品有限公司副总裁杨世武。博士伦隐形眼镜从1988年开始进入中国市场，刚进入的时候，没有竞争对手，满足了市场的需要，占领市场比较容易，那时还认识不到人才问题的重要性。但近几年来，竞争对手不断增加，市场竞争日益激烈。人才问题变起来越显得重要。当今商业竞争的关键点已不是产品质量的竞争，更重要的是服务手段竞争。要想在这场竞争中取胜，就要靠方方面面的人才。没有优秀的人才，就难以在竞争中取胜，而优秀人才的造就，除了重金招聘外，关键还要在培训上下功夫。博士伦公司的培训主要有基础培训和技能培训两大块。企业成立之初，主要侧重于对销售人员的销售技能培训。随着市场竞争的加剧，培训工作也不断向深度发展。围绕着市场竞争的需要，培训投入也不断加大，培训范围拓广，培训的针对性加强。目前博士伦公司经常从专业性的培训机构购买培训课程，采用送出去，请进来的办法，努力在提高全体员工的素质上下功夫。培训之后存在人才流失问题，博士伦公司的人才流失达23%。流失的员工中包括在国内外接受过专业培训的经理和主管级人才。虽然，在博士伦公司员工接受培训时要签订《培训服务协议书》，规定了接受某类培训在本公司的最短服务年限，如果未满服务期要求流动，应补偿企业的培训损失，对保护公司的培训投入起到了一定的作用，但仍然挡不住人才的流失，竞争对手一旦瞄上的人才，对方完全可以为他支付培训补偿费。但问题的关键不在于投入的培训，而是由于人才流失造成的职位空缺，难以一时补充合适人选，即使补充上也需要有一段时间适应。当然，人才流动对国家、对个人均有好处。如果站在更高的角度来看这个问题，企业培训投入而培养出来的人才，即使流走了，也仍然是在这一块国土上，为国家建设出力，也是我们企业对国家的一点贡献。因此这样想想我们要看得开，不要由于有些人才经过培训后流失而不敢作培训投入，大部分的人经过培训后还是在为本企业作贡献。问题是，面对不可避免的人才流失，企业应有对策，尽早作好准备。

　　人才流失的一个主要原因就是对方给的工资高，并且有更好的发展机会，针对这种情况，不妨采取下列措施：一种方法是充分作好人才储备工作。其具体办法是对一些流动频率较大的关键岗位进行职位分解，把上一级的职位一分为三、一分为四，一旦该职位出现空缺，下级人员能进行及时补充，这样对下级人员来说有了晋升的机会，公司的业务又不至于由于人才流失而中断。另一种办法是给那些关键职位的人才提供优厚的报酬和福利。针对工资差异原因造成的人才流失，我建议各企业在一定的范围内应当进行工资信息交流，人才市场应当有公认的价格，这样，工资不适当高给的企业可以降下来，给低了的企业可以往上调，如果各企业间对同类人才的工资相差不超过15-20%的标准，考虑到其他方面的因素人才就不至于因工资差异而流失。如果各企业间工资保密，人才挖过去挖过来，工资炒得越来越高，企业的负担就会越来越重，对每个企业都会不利。

　　中国大饭店人事部总监卞孝。中国大饭店在员工培训上舍得作投入，每年的培训费用大约占人工成本费用的4-5%，饭店主要抓了如下四方面的培训。一是技能培训，偏重于操作性培训，主要针对一般员工，所占比重较大;二是发展性培训，如管理技能开发、潜能开发方面的培训，给员工提供发展的机会;三是服务态度培训，培训宗旨是树立起一种带有“中国情”的企业文化，教育员工能发自内心地为客人提供最优质的服务。这方面的培训常被许多企业所忽略，许多员工总是认为你给钱，我为你服务就热情。如果把企业当作一个家，我们中国人习惯于热情、好客，家里来了客人那能不热情呢?家里来的客人并不见得每个人都是给你送钱来的，有些还可能是来求你帮助的，你也得热情对待。因此，我们教育员工，树立“中国情”，只要来到本饭店的都是客人，都应当热情对待，给人以帮助。四是忠诚培训。企业培训一般侧重于技能培训，而中国大饭店则更注重企业文化的“忠诚培训”，所谓“忠诚培训”，就是培训职工对国家对企业的忠诚精神，提高思想境界，不见利忘义，不随意跳槽。在外商投资企业中也要讲政治。不对员工进行企业文化培训，企业就没有凝聚力，职工对企业没感情，就会有很多人才流失。

　　[编者按：在企业文化的培训中，注意对员工忠诚心的培养极为重要。由于历史原因，在许多青年头脑中，一谈到“忠”就和“愚”字联在一起，以“忠”为耻，以“滑”为荣。这种风气长不得。许多新企业成立时间不长，尚未形成自己的企业文化，从现在开始注意对员工“忠诚心”的培养正是时候。中国大饭店的经验值得借鉴!]

　　在培训途径上，一是立足于内部，组织起一套培训班子，大量的技能性培训，如英语、文秘、电脑、礼貌用语、沟通等方面的培训均可在企业内部进行。二是派出去，派到国内外的大饭店及高等学府去培训。派到国外去培训的时间不宜过长，一般不超过半年。三是请进来，邀请有关专家来企业授课培训。中国大饭店的培训工作在人力资源管理中占的份量挺大。卞先生着重指出，培训是企业发展的需要，并不是对员工的奖励，企业要严格根据自己的发展计划、根据需要来安排培训，没有需要时不作培训。

　　北京麦当劳有限公司人事部经理王国庭。从下列数字可以看到培训工作对于麦当劳公司人才的成长所起的重要作用：麦当劳公司美国总部的总裁，最初干收发报纸的工作，直至升到第一把交椅，这完全和公司内部严格的训练制度分不开。麦当劳北京公司的总经理，原来仅是一名普通的员工，经过短短五、六年时间，升到了总经理职位，这也与公司内提供的各种培训分不开。目前，北京麦当劳公司16个部门的主管(其中二人为外国人)，都是麦当劳系统培养的干部，都是从普通员工中升迁上来的，麦当劳公司现在京城内拥有28家餐厅，每家餐厅估计有员工100多人，餐厅的经理都是从普通员工晋升上来的，这与本公司重视员工的培训工作分不开。1995年，仅北京麦当劳公司培训费就花了1千多万。麦当劳系统在世界上拥有五所大学，教授来自世界各地，教学设备也很先进。

　　麦当劳公司的员工训练工作和人事工作是分开的，训练系统庞大，北京公司训练部有8人，人事部仅4人。对不同层次的员工给予不同的培训。麦当劳公司员工自进来第一天起，就安排一对一训练。每个岗位都有一定的上岗标准，当新来的员工通过了第一轮培训，就正式通知他上岗，此后的培训，成绩是否合格不通知本人。

　　麦当劳公司训练部设有许多课程，就经理人员的培训来说，见习经理有一套4-6个月的课程，着重于基本应用，主要采用开放式、参与式讨论，培养不同的行动能力;升到二副时有一套5-6天的基本管理课程。升到一副有一套中级管理课程;当了三年餐厅经理，就有机会去美国，得到高级的应用课程培训，再继续升迁，就作营业督导，同时管理几家店;再上升是营业经理，管一个地区等等，每一步晋升总是和培训联在一起。培训的方式总是采用开放式、参与式，训练前总是订立行动目标，并且目标很具体，既针对个人的具体情况，又具有挑战性。培训注重的是实际效果，强调实际应用。

　　麦当劳公司培训课程的设计非常明确，开始总是操作性的，第二步才是管理性的培训。当升到店经理这一层次，就该知道怎样去创造出自己的团队，怎样作人员绩效考核，怎样去激励员工的士气。麦当劳公司的总经理每三个月都要给部门经理作一次绩效考核，考核之初，先给定工作目标，其中有两条必须写进目标中，那就是如何训练你的手下——什么课程在什么时候完成，并且明确告诉部门经理，没有人接替你的时候，你是没有机会升迁的，一定要培训出能接替你的人，你才有机会升迁。你自身做好仅是第一步，把一个团队带好才是部门经理的主要责任。

　　麦当劳公司1996年管理队伍的流失不到10%，部门经理以上层次的人才基本上没有流失。认为要想留住人才，薪酬福利很重要，但发展机会更加重要。企业在对员工进行培训时，一定要与他的发展相结合，应当计划一下他未来的一年、二年内可能到达什么位置，应当让员工看到发展的前景是很重要的。当然，发展机会不是拍脑袋想出来的，不是凭空许愿。要让员工明确上面职位需要多少人，现有多少人，有多少职位有待升迁补充。和员工谈话时，对离职率、升迁、调动等因素都要用科学的方法计算出来，空洞地进行宣传是没有什么力度的。

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