龙头企业如何开展企业文化

　　近些年，随着中国改革开放的深入，中国企业的崛起以及市场竞争激烈程度的升级，越来越多的企业开始重视企业文化建设。

　　尤其是国内处于一线阵营的龙头企业，他们因为具备庞大的身躯、复杂的组织形式、宽广的市场覆盖面以及超有规模的顾客群体，能够感受到方方面面来自环境变化、竞争对手冲击以及顾客需求变化的压力，这种压力迫使企业能够及时变革，以适应超速变化的环境，此时势必会对企业原有的文化提出更高的要求。

龙头企业的困惑

　　所谓龙头企业是指在某个行业中，对同行业的其他企业具有很深的影响、号召力和一定的示范、引导作用，并对该地区、该行业或者国家做出突出贡献的企业。他们的企业文化不仅事关自身，更事关整个行业的发展。

　　我们近两年在服务一系列国内知名龙头企业后，发现他们文化提升的根本驱动因素在于一个词：变化。即在变化的环境下，企业该如何调整以适应变化。

　　比如，中国联通作为三大运营商之一，其在2008年与网通合并成新联通，历经三年多整合，业务与管理层面的整合逐步完成，跨文化融合问题将成为“十二五”期间企业的重大挑战。中移动和中电信亦是如此。

　　中铁物资作为中国铁路物资供应领域的领军企业之一，是全球最大的铁路工程物流服务商和全国第二大铁路物资供应商，在向全球最具实力的工程物流系统服务商和铁路物资集成供应商迈进的过程中，如何利用文化化解分散性布局的矛盾，提升“一个中铁物资”的大文化力，事关其战略目标的高效推进，也将为其他物流企业提供示范作用。

　　伊利作为全国乳品行业龙头企业之一，在食品安全事件频发的今天，消费者信心不断被冲击，其作为龙头企业需要强化什么样的文化来引领行业风气，同样事关整个行业的发展。

　　腾讯互联网龙头，经历过3Q大战之后，开始对战略进行新的调整，也开始对文化进入更深的思考，为了推进其开放共赢的战略，就需要腾讯更加强调用户价值，开展以客户企业文化建设。

　　德力西制造业龙头，如何在变化的环境下最大化每名员工的价值，就需要锻造能够激发员工潜能的文化……

　　我们通过对这些知名龙头企业提供企业文化咨询服务时发现，这些企业以前都具有非常好的企业文化沉淀，但以往的文化在新的环境下、新的战略目标面前、面临新的竞争对手的挑战，它已经不再适用，面向未来的企业文化建设就迫在眉睫。

变化环境提出的要求

　　说到企业文化与变化之间的渊源，可以直接追溯到企业文化理论的诞生。换言之，企业文化理论的产生也是环境变化下驱动的。早在本世纪60年代，由于世界企业发展呈现出如下三个特征：一是企业经营发展出现国际化浪潮;二是跨国公司组织形式愈来愈复杂;三是日本企业蓬勃发展。

　　这三个特征，在70年代表现尤为突出。于是进入80年代后，企业界骤然勃发出对企业文化研究和实践的兴趣。首先兴起于美国，尔后传至日本，继之向包括中国在内的各国传播，文化管理的重要性愈发凸显出来。

　　之后，随着科学技术发展的进一步发展，其推动了社会、经济的飞速进步，特别是计算机和网络技术的普及应用，世界变得越来越小，知识和信息广泛传播共享使得创新和变革活动更加频繁。全球经济一体化，社会大变革，使得市场竞争更加残酷，企业只有不断的变革创新，适应外部环境的变化，才能生存并获取竞争优势。因此，企业文化的变革势在必行。

　　我们以腾讯为例。腾讯洞察到互联网即将发生的变化。

　　首先，中国互联网实际上处于一个变革前夜，当每一个公民都能够熟练使用互联网这个工具时，就预示着互联网作为新鲜事物的时期已经过去，势必会推动社会结构的重塑，各种创新的力量将会排山倒海般到来，更新淘汰的速度会愈发加快。

　　其次，渠道强势时代迟早要过去，价值链在互联网产业链中正在往上游转移，腾讯赖以发家的即时通讯终端——QQ的能量和威力会呈递减趋势。如果未来腾讯是只依靠客户端，则将会步入一个重大危机。

　　这些变化推动了腾讯的战略转型，向开放共赢战略迈进，其希望与更多合作伙伴携手，引领全行业创造一个良性健康、开放共享的互联网新生态。战略的调整势必对企业文化提出新的要求。这就需要腾讯理清一系列问题。

　　战略转型的内涵与实质如何体现?

　　需要什么样的文化与之相匹配?

　　什么是开放?什么是共赢?竞争与竞合有何区别?

　　应该如何改进提升现有的企业文化系统?哪些应该保留?哪些应该修正?

　　文化承接体系如何搭建?有效保障文化落地?

　　通过对公司战略转型内涵的深入挖掘和理解，通过企业文化体系建设及文化承接体系建设，理顺内部管理，提升企业文化，方能助推腾讯卓越战略转型成功。

　　除了腾讯，其他龙头企业也是如此，在战略转型过程中对文化提出新的要求。

　　我们再来看伊利。经历了08年三聚氰胺事件之后，整个乳品行业出现了新的趋势。

　　首先，乳制品行业自省拉开序幕：三聚氰胺事件引起了全行业乃至国家相关部门的自省，行业自律和监管趋俨然成为行业的整体趋势，业内企业开始从市场导向型向产业链均衡发展转型，国家也出台相关政策严控控制食品安全质量，乳制品行业的价值观也发生了相应的转变。

　　其次，市场集中度进一步提升：2010年国家质检总局规范乳制品行业现状，发布通告，要求所有乳制品企业重新申请生产许可证，最终1176家乳制品企业只通过643家，通过率不足55%，同时伊利、蒙牛、光明等行业巨头也都加速布局，提高市场份额比例。

　　在这种变局下，伊利集团董事长潘刚提出“伊利将严格要求自己，坚持以‘绿色’为导向的可持续发展战略，推动行业向绿色低碳经济方向转变，为广大消费者提供健康产品的同时，传递‘绿色’健康的生活理念。”开展由前向一体化转为产业链均衡发展转型的新战略。

　　战略升级使得伊利内部先前的管理体系已经难以保证品牌、产品、供应链等业务战略的有效落地，伊利必须重构其组织管理体系乃至企业文化系统以支持企业未来的可持续发展。

如何开展文化提升

　　从环境变化推动企业战略转型，再从战略转型对企业文化提出新的要求。那如何开展文化升级呢?

　　正略钧策认为，要使得企业文化获得真正提升，就必须把握文化整体升级的核心要点，明确企业文化承接系统的外部环境，动态调整，双向跟进，实现新战略体系下企业文化建设驱动作用。

　　为此，我们通常从以下三个方面入手。

文化结构

　　作为一个优秀的文化体系，必须同时具备完备性和简洁性两个特点。因为，文化体系必须具备树状结构性的特征。结构方面我们从企业的战略转型出发，推导至两个关键性问题，文化提升和文化承接。

　　在文化提升部分，企业文化提升的关键问题是：