快公司无人可用新老隔阂的困境怎么破

　　什么是“快公司”?先来看看我最近接触的几家公司：

　　M是知名的垂直电商公司，刚刚完成商业模式转型，由于得到了风投的支持，公司需要加速业务发展，人员规模将要从300人增加到1300人;

　　L是移动互联网公司，由于资本注入，人员规模在未来的半年内要从现在的100多人扩大到1000多人;

　　H是家P2P金融公司，过去半年从300人增加到2000人，未来半年还要新增3000人，达到5000人的规模。这个行业绝大多数公司目前都在跑马圈地;

　　透过这几家公司，我发现“快公司”有两个共同特征：业务规模急需扩大(等不起)+人员规模快速增加(翻倍涨)。(注：这是笔者定义的“快公司”，本文围绕这样特征的公司展开)

　　和这些公司的HR高管和老板深入沟通后，我发现这些快公司几乎都存在两大相似的组织发展困境——“无人可用”和“新老(人际)隔阂”：

1、 无人可用

　　公司解决人员规模扩张的手段主要有两个：外部招聘和内部培养。

　　短期内要扩大人员规模，从外部挖人是主流手段，并且经常是成建制的挖，好处是速度快。但也有弊端，比如成本很高(这点不可持续)，也会影响内部薪酬公平性。

　　从老板的角度来看，老板总是更希望用自己了解的、信得过的人，尤其是一些关键的岗位。所以，如果可能，老板更希望重用老人。

　　问题是，很多公司在发展的初期，老板都专注在业务发展上，先要解决生存问题，很少会去关注人才的培养。当公司发展到一定程度，准备再上一个台阶时，老板回过头一看，发现自己身后“没跟着几个人”，能力差距巨大。于是经常听很多老板感慨“公司大了，但却无人可用”，无奈硬拔了一些人上来凑合着先用。但老板又不放心，事无巨细都得管，很累。

2、 新老隔阂

　　无人可用，更多指无老人可用。但公司仍要快速发展，这就势必需要从外部空降很多高管。新老隔阂，指空降兵和元老之间的隔阂。

　　空降兵是职业经理人，对公司谈不上有很深的感情，更多是专注在工作上，希望能发挥自己的专业特长，把工作做好，而不太屑于处理各种“复杂的人际关系”。

　　而那些和公司一起成长的老人则心态不同，他们更把公司当家，自己好赖都是曾经和公司一起出生入死创业过来的。对于那些一来就拿高薪、做高管，还恃才傲物、出活慢的空降兵，往往颇有微词。

　　从老板的角度来看，自然是希望自己花大价钱空降来的高管能和老人精诚协作，如果经常要去协调一些隔阂和矛盾，大家就不能全力以赴发展业务了，这绝对不是老板想要的。

　　产生这些困境的原因自然有很多，涉及行业竞争、公司的发展阶段和管理成熟度、老板的特质和用人方式、相关人员的心态等等。但究其主要原因，我认为“无人可用”主要是因为缺乏对人才梯队建设的关注和投入，而“新老隔阂”更多是缺乏有意识的文化融合。

　　为了有针对性的摆脱这两个困境，我的解决思路是：用“关键人才盘点+高潜人才速赢培养计划”的方法来解决“无人可用”问题;用“文化建设+群体性领导力发展计划”的方法来解决“新老隔阂”问题。

　　在这个思路中，无论是人才盘点、还是领导力发展，其实都是人才发展体系的核心内容。常听同行说人才发展体系建设挺高大上的(包括职业规划、能力模型、人才盘点、人才测评、继任计划、任用管理、人才梯队、领导力发展等内容)，对于很多快速发展中的公司来说都是锦上添花的事，只有当公司发展到较大规模了才考虑。我认为这是个误区，人才发展是个很好的理念、方法或工具，灵活运用得当(不要老想着大而全的整个体系，“罗马城不是一夜建成的”)，它就有可能成为解决组织发展困境的一剂良方。

　　下面我把解决思路稍微展开来介绍一下。而具体的操作方式，我会另外单独写文章详细介绍，建议大家可以关注我的微信公众号：黄钦东和人才发展。

无人可用→关键人才盘点+高潜后备人才速赢培养计划

　　既然“无人可用”主要是因为缺乏对人才梯队建设的关注和投入，那么我们可以考虑用“关键人才盘点+高潜后备人才速赢培养计划”的方法来解决，即先识别出关键岗位的高潜后备人才，再有针对性的加速培养。

关键人才盘点

　　不同的公司做人才盘点，目的不太一样。针对快公司，我建议人才盘点的目的是在了解当前人才现状的基础上重点为关键管理岗位识别高潜人才，为接下来的高潜人才培养奠定基础。

　　人才盘点主要分为组织盘点和人才盘点两个环节(详细的介绍推荐大家阅读《人才盘点：创建人才驱动型组织》这本书)。其中，组织盘点是组织要思考“基于未来2-3 年的战略目标，究竟需要怎样的组织架构来匹配，岗位如何设计，职责如何分配”。不知道这些关键内容，人力资源管理就缺乏前瞻性或方向。而人才盘点一般是针对全员的，但对于快速发展中的公司，如果全员盘点，比较劳民伤财，管理成本太高。所以，我们可以只做关键岗位的人才盘点，这样相对省时省力、也更具战略性。

　　什么是关键岗位?通常有两种评估方法：中粮是主要根据“利润支点、流程节点”来确定(即对公司利润有直接影响的或核心业务流程的关键节点的岗位);不少跨国公司是主要根据“战略影响力、绩效变动性”来判定(对企业的战略能力有重大影响或绩效水平差异巨大，战略性职位通常少于企业职位总数的15%)。其它的一些次要因素不多赘述。

在人才盘点时，有两点要特别注意：

　　1、无论是对在任管理者的评估，还是高潜后备人才的识别，都必须要有领导层一致认可的、明确的人才标准，否则大家就很容易陷入无意义的争吵，或出现用人唯亲的现象，也影响到后面的发展计划。

　　2、在高潜人才识别时，除了常规的业绩、潜力评估外，也要特别注意领导动机的识别(我通常把领导动机也视为潜力的一部分)。不是每个人高绩效的专业人士都适合做管理者，或真正想做管理者(可能只是虚荣或为了得到更多的资源)。是不是真的想成为领导者、是不是正在默默的做准备，需要特别的评估。具体的识别方法，建议大家可以搜索我的微信公众号(黄钦东和人才发展)里的一篇文章《HR，你竟然还没开始投资高潜人才?!》。